Продакт-менеджер — CEO продукта? Иногда да, но чаще — нет

Когда это сравнение уместно

1. В малых командах и стартапах

Если продукт развивается в условиях ограниченных ресурсов и небольшой команды, продакт-менеджер часто выполняет функции и аналитика, и стратега, и мотиватора команды — он искренне становится «двигателем» продукта.

2. При наличии полномочий

Когда руководство передаёт продакту стратегическое управление, участие в найме и принятие критических решений, его роль действительно приближается к позиции CEO.

3. Если продукт — самостоятельная бизнес-единица

Когда продукт вырастает до отдельного направления с собственной экономикой, бюджетом и KPI, и продакт отвечает за всё это перед стейкхолдерами — такое сравнение уже не метафора, а реалистичная оценка роли.

Когда сравнение с CEO — неуместно, а иногда даже вредно

• Когда ключевые решения сохраняются за другими

Если продакт лишь выполняет свою часть работы, а стратегии и бюджеты определяются другими, называть его CEO будет ошибкой — это приведёт к фрустрации и ощущению недоработанности.

• Когда речь идёт лишь о части продукта

Если менеджеру доверена лишь одна функция (например, корзина покупок или оформление заказа), тогда продакт — важная часть, но явно не CEO.

• Когда обязанности продакта превышают его полномочия

Если он пытается взять на себя чужие функции без официального утверждения — это путь к выгоранию и отсутствию реального результата.

Что действительно входит в зону ответственности продакта (и как её ограничить)

Ежедневные приоритеты продакт-менеджера — три основных задачи:

• исследование пользователей и проверка гипотез,

• сбор данных и определение приоритетов задач,

• выравнивание стратегии с командами разработки, дизайна и маркетинга.

Чтобы сохранять эффективность и фокус, стоит разделить свою деятельность на три зоны:

1. Зона ответственности — задачи, за которые вы реально отвечаете;

2. Зона влияния — процессы и команды, которые зависят от вашего участия;

3. Зона желаний — направления, в которые вы хотели бы расти, но пока не имеете полномочий.

Чёткое понимание этих границ помогает не распыляться и делать ощутимый вклад.

Как не выгореть, стремясь быть «мини-CEO»

• Ставьте реалистичные цели. Амбиции хороши, но продвижение обеспечивает не само стремление, а результат, за который вас могут оценить.

• Ищите поддержку опытных коллег. Внутренний ментор или HR могут помочь понять, где ваш нынешний уровень ответственности, и на какие шаги стоит идти дальше.

• Фокусируйтесь на то, что действительно меняет ситуацию. Важно действовать там, где вы реально влияете, а не просто участвуете. Это снижает риски выгорания и делает вклад заметным.